加多利的深圳總部愁云一片,剛剛上市不到半年的“格雷特”到現在為止只完成了銷售目標的40%,“格雷特”事業部銷售總監被撤職,由原來電子辭典事業部的老總張玨兼任,華東大區經理簡文則被快速召到深圳開會。
“阿文,那家伙腦子怎么進的水,這么好做的產品都給他折騰得快完了?”張玨是個美麗而又果斷的事業女性,據說在加多利的三個合伙人之中,張玨是最為員工所推崇的老板。
簡文苦笑了一下,“他好像把我的建議扔在垃圾筒里了。”
市場失敗回顧——新任檢討
半年前,當簡文第一次看到這個新產品的時候,他的
運作觀點和深圳總部是很不一樣的。來自深圳的銷售計劃書上寫了幾個重點:(1)利用現有經銷商爭取鋪貨率;(2)在短期內提高產品和品牌知名度;(3)搶占市場占有率和銷售額。 這是加多利連續幾年推出新產品的慣用戰術,由于主打的電子辭典有著強大的經銷商和終端網絡,加多利在幾年前開始進行多元化市場開發,都集中在電子產品行業,基本上每個新產品都能很快取得超過3千萬的銷量。
“格雷特”是加多利的一個新品牌,被寄予厚望。深圳總部希望在兩年后“格雷特”能成為加多利的第二個主力品牌,所以,總部投入了很大資源在這個品牌上,可是,這次卻很不一樣。
以往加多利推出新產品時,每個新產品市場都有很多區域性品牌在運作,或者產品市場本身已經比較有規模,加多利基本上借用現在的渠道和品牌知名度就能很快打開市場,比如MP3產品就是這樣。
這次的新產品市場卻只有神龍和佳美兩個品牌在做,不過一年多都是勉強維持,簡文向原來的銷售總監提出過產品生命周期-Product Life Cycle (PLC)這個概念,可是,被自信心爆棚的上司放在一邊理都沒理。
市場方案討論——腦力激蕩
尋找問題
“當時我的擔憂主要來自于市場規模上。”簡文的分析有幾點,首先是這個產品的市場還不夠大,在過去的一年多時間,神龍和佳美花了不少錢在廣告投資上,但這兩家公司的總體銷量也就三千多萬而已,“格雷特”事業部在年初預測今年市場總量為八千萬,理由是神龍和佳美的廣告效應會在今年繼續拉動市場,同時“格雷特”和其它新品牌的進入都會使市場規模迅速增大。
“我覺得總部對市場規模的分析有點局限,因為市場并不是只要有廣告和推廣就能拉起來的,比如牛初乳市場在主力品牌的大力催鼓之下,幾年內都沒有形成氣候。”簡文用了牛初乳的例子,因為張玨的孩子一直都在喝新西蘭的牛初乳。
這半年里總體市場只增加了40%左右,即使在神龍和佳美的廣告狂炸下,消費者并沒有掏出口袋里的錢。而“格雷特”這個新品牌只拿到了約8%的市場占有率,半年銷量約為200萬。
簡文在華東區域不敢大規模鋪貨,按照總部的要求,“格雷特”應以專柜的方式進場,由于加多利的電子產品已經充斥了經銷商承包的柜臺,“格雷特”的部份專柜必須向終端支付進場費才能拿到新的位置,這使得“格雷特”的投入增加了很多,每個專柜建設費大約2500元,進場費約4000元/個,僅僅是華東地區的60個終端就有25個支付了進場費,總費用為10萬元。
“同時我們也增加了促銷員,但即使我們的促銷員在專業度和零售技巧不斷提升,消費者還是很少購買。”因為銷量差強人意,經銷商和終端陸續開始撤柜,“格雷特”的銷量更受打擊。
“促銷的效果還是相對不錯的,我們發覺用專業演示的方式更能吸引消費者,對提升知名度,消費者的購買意欲和實際購買量都有作用,僅僅是減價和禮品的話,即使能在短時間增加一些銷量,但未來產品的利潤肯定會跟隨下降,這在我們其它產品都試過。”簡文在“格雷特”上市的六個月一直跟進,“格雷特”在很多細節上努力,但卻被市場大勢所掩蓋。
分析問題
“談一下你的原來的看法吧。”張玨更想知道的是簡文有什么辦法讓“格雷特”步入正軌。
簡文搖了搖頭,“當初的做法已經和現在很不一樣了。”
他拿出了自己當初的建議書,“我首先提到的是,這個產品還處于產品導入期,不像我們其它的產品已經處于快速增長期或者是成熟期,所以‘格雷特’不能期望市場會有巨大的增幅,我當初覺得整個市場能有50%的增幅就很不錯了。”
“但是,不管它有50%或是100%的增幅,這幾千萬的銷量和我們預期未來的總量而言,是微不足道的。”簡文看過總部的市場計劃,對于市場總量可達到10億這個數字,他覺得只是五年或是十年的預測區別,mp3市場可以成倍增長,這個新產品同樣會非常迅速地普及,只是在時間上,大家都不能看到這么遠。
張玨一樣看過市場計劃,她當時留意了三年內的預測數字,“畢竟是預測,我們大家都不能很準確,這個責任公司不會讓主管去承擔。”
一個人最會跌倒的地方,往往是他經常走的路,加多利因為在渠道上的強大優勢,加上以前幾個新產品的簡單成功,使公司將“格雷特”也看得很輕松。現在,“格雷特”面對終端的慘淡銷量和撤柜陣痛。
“我原來提出的是高端定位,雖然神龍和佳美在這行業已經一年之多,但畢竟市場還處于初級導入期,消費者對產品還很陌生,而渠道優勢又在我們手里,所以,我們完全可以使用高端價格來爭取利潤。”簡文開始在紙上又劃又寫。
“在市場初級導入期,消費者對產品的性價比還很陌生,主要購買者都是喜歡新產品/新技術,價格的敏感度不高,打個比方說,三百元的價格我們每月可出貨100套,但四百元的價格可能會出貨90套,而600元的價格可能也可出貨80套。”
對于打慣了貼身戰的加多利而言,往往是減價拉量,從來沒有過加價減量的,所以,張玨也不大理解。“雖然我們能增加一些利潤,但這明顯把市場占有率給了神龍和佳美,長期而言,我們目前的銷售額要比利潤更重要,這好想也是當初總部的想法。”
銷售額和利潤誰更重要?這是一個類似雞和雞蛋的問題,如果是在產品的成熟期,這兩者很難比較,如果是產品的衰退期,往往企業更關注利潤,但在產品的導入期和快速增長期,銷售額會比利潤更為重要,因為這時候的市場總量還是相對較少,企業更應該關注市場占有率。這就是“格雷特”總部當初的決定。
簡文比較的卻不是利潤與市場占有率,“快速占有市場會投入比較大的資源,但未來市場迅速擴張后,即使有30%的市場占有率也微不足道。加多利雖然有渠道優勢,目前卻還不能為‘格雷特’帶來短期的競爭優勢,但是一種策略性的競爭優勢,這是長期而且對手很難模仿的。”
“你的意思是‘格雷特’與其現在投入資源去拿市場占有率,倒不如先收些利潤,待以后再借用渠道優勢去擴張對嗎?”張玨有點明白簡文的意思了。
“這只是其一,如果僅僅是這個理由的話,那我們走任何一條路其實都有風險,現在搶市場要投錢,但未來再搶市場份額的時候,將會投入更大的資源才行。”簡文說出了張玨的擔憂。
新方案的出爐
“我主要的目的在于,當我們在初期把市場價格定高些,在消費者心目中確立了高端形像后,在未來就有很大的空間用減價的方式吸引消費者,打擊競爭對手,當一種品牌有渠道優勢和品牌優勢這兩種難以模仿的策略性競爭力,我們在未來會走得非常穩。”
這才是簡文的答案,既然有著渠道優勢,而產品市場還在起步階段,索性建立品牌形像和地位,等產品步入成長期和成熟期的時候以減價的方式搶市場份額,神龍和佳美或許能在2-3年后建立自己的分銷網絡,但“格雷特”卻能牢牢占據著品牌優勢。“高端品牌很容易以減價去沖擊中低檔品牌,但中低檔品牌要向高端延伸是非常困難的,國產汽車和小家電都是這樣例子。”
“這個是我的責任,我們將‘格雷特’當作以往的新產品一樣運作,錯誤地將一個擅長銷售的人才放在營銷的位置上了。”簡文的話讓張玨感到“格雷特”失去了太重要的機會,現在“格雷特”已經上市半年,沒可能在價格上再作調整,那怎么辦呢?
“依我們華東區的經驗,我們還是有機會慢慢建立品牌地位,但有兩點損失是沒辦法挽回的,一是價格不能再拉高了,二是投入的很多資源變成了學費。”簡文把新的市場計劃交給了張玨。
“現在的時機要比年初困難很多,公司不能再期望‘格雷特’可以迅速發展,現在只能先守住陣地。”簡文的市場計劃包括了幾點:
加速開發新款式向高端價位進發。由于現有產品線的價格不可能改變,如果“格雷特”還需要繼續進軍高端的話,產品開發是刻不容緩的,這包括功能增加、外觀設計以及使用質量的提高。據張玨所介紹,加多利原本打算每三個月推出2-3個新款式,那么,簡文就建議模具開發時間加快到一個月完成,或者增加新款式的數量。
利用人員和服務優勢建立品牌形像和地位。在任何一種產品市場的導入期,差異化策略是最容易成功的,尤其是為了建立高端品牌的形像和地位。差異化來源于產品的有形差異化,以及服務和品牌形像等無形化差異,“格雷特”除了加速在產品上的開發之外,更需要通過終端陳列,營業小姐服務,售后質量保證和維修等方面突出“格雷特”的獨特之處。
盡量維持現有款式的價格,以專業展示進行品牌推廣。產品的價格,有時候會產生意想不到的效果,在缺乏品牌集中度的行業,消費者往往會認同“高價格=高質量”這個概念。神龍和佳美這樣在現階段就開始以減價促銷來吸引消費者,其實是有些“殺雞取蛋”的意味,簡文的意思就是,“格雷特”減價能賣到100套,那么不減價也可以賣到八九十套。而根據華東的經驗,以專業演示的促銷方式,推動品牌的知名度和提升形像,而不是一開始就拿品牌去賣錢。
在主要百貨店和大賣場保持專柜以建立形像和知名度,其余以“柜上柜”的形式來維持鋪貨率。在這里,簡文強調的鋪貨率并不只是銷售額這個目標,更重要的是品牌知名度和形像,假設平均每個終端日流量為20位潛在顧客,那么50個終端在每天可以向1000位潛在顧客宣傳“格雷特”品牌,而后,這1000位潛在顧客也會向朋友圈提起“格雷特”,最終可能會有2500人知道和了解“格雷特”,這就是利用終端進行品牌傳播。而主要百貨店和大賣場由于人流量和終端品牌形像的優勢,更要被作為重點終端精心耕作。
盡量以加多利品牌線保護“格雷特”,減少撤柜。由于“格雷特”在以獨立品牌運作,并且在很多終端是以新進場品牌進駐并支付進場費,加多利的渠道優勢只在經銷商和終端資源上被部份利用。“格雷特”完全可以借用加多利各品牌線的銷售業績和渠道利益保護“格雷特”專柜,或者以柜位交換的方式使加多利其它品牌占據更多的空間。這個目的不只在于減少“格雷特”的損失,同時也爭取在主要終端霸占空間,減少未來其它品牌的進入。
針對高端消費者進行廣告宣傳,比如航空刊物,電視臺經濟頻道。一個品牌的傳播,并不是幾個月或是一年時間就能達到目標的,加多利以往的產品都是在相同的品牌線下發展不同產品,因此,對市場而言,這只是加多利的新品類,而不是新品牌。但“格雷特”于市場和消費者都是全新的,僅僅是終端傳播還不足夠,相比于神龍和佳美的廣告轟炸,“格雷特”的終端促銷員往往花費了很多口舌都留不住消費者。特別是當“格雷特”要向高端進發的時候,需要的不止是品牌知名度,更需要在消費者心目中建立品牌形像。因此,品牌傳播策略也要有所改變。
一份新的市場進入方案出爐了……
原載:《銷售與管理》
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