加多利的深圳總部愁云一片，剛剛上市不到半年的“格雷特”到現在為止只完成了銷售目標的40%，“格雷特”事業部銷售總監被撤職，由原來電子辭典事業部的老總張玨兼任，華東大區經理簡文則被快速召到深圳開會。
“阿文，那家伙腦子怎么進的水，這么好做的產品都給他折騰得快完了？”張玨是個美麗而又果斷的事業女性，據說在加多利的三個合伙人之中，張玨是最為員工所推崇的老板。
簡文苦笑了一下，“他好像把我的建議扔在垃圾筒里了。”
市場失敗回顧——新任檢討
半年前，當簡文第一次看到這個新產品的時候，他的
運作觀點和深圳總部是很不一樣的。來自深圳的銷售計劃書上寫了幾個重點：（1）利用現有經銷商爭取鋪貨率；（2）在短期內提高產品和品牌知名度；（3）搶占市場占有率和銷售額。 這是加多利連續幾年推出新產品的慣用戰術，由于主打的電子辭典有著強大的經銷商和終端網絡，加多利在幾年前開始進行多元化市場開發，都集中在電子產品行業，基本上每個新產品都能很快取得超過3千萬的銷量。
“格雷特”是加多利的一個新品牌，被寄予厚望。深圳總部希望在兩年后“格雷特”能成為加多利的第二個主力品牌，所以，總部投入了很大資源在這個品牌上，可是，這次卻很不一樣。
以往加多利推出新產品時，每個新產品市場都有很多區域性品牌在運作，或者產品市場本身已經比較有規模，加多利基本上借用現在的渠道和品牌知名度就能很快打開市場，比如MP3產品就是這樣。
這次的新產品市場卻只有神龍和佳美兩個品牌在做，不過一年多都是勉強維持，簡文向原來的銷售總監提出過產品生命周期-Product Life Cycle (PLC)這個概念，可是，被自信心爆棚的上司放在一邊理都沒理。
市場方案討論——腦力激蕩
尋找問題
“當時我的擔憂主要來自于市場規模上。”簡文的分析有幾點，首先是這個產品的市場還不夠大，在過去的一年多時間，神龍和佳美花了不少錢在廣告投資上，但這兩家公司的總體銷量也就三千多萬而已，“格雷特”事業部在年初預測今年市場總量為八千萬，理由是神龍和佳美的廣告效應會在今年繼續拉動市場，同時“格雷特”和其它新品牌的進入都會使市場規模迅速增大。
“我覺得總部對市場規模的分析有點局限，因為市場并不是只要有廣告和推廣就能拉起來的，比如牛初乳市場在主力品牌的大力催鼓之下，幾年內都沒有形成氣候。”簡文用了牛初乳的例子，因為張玨的孩子一直都在喝新西蘭的牛初乳。
這半年里總體市場只增加了40%左右，即使在神龍和佳美的廣告狂炸下，消費者并沒有掏出口袋里的錢。而“格雷特”這個新品牌只拿到了約8%的市場占有率，半年銷量約為200萬。
簡文在華東區域不敢大規模鋪貨，按照總部的要求，“格雷特”應以專柜的方式進場，由于加多利的電子產品已經充斥了經銷商承包的柜臺，“格雷特”的部份專柜必須向終端支付進場費才能拿到新的位置，這使得“格雷特”的投入增加了很多，每個專柜建設費大約2500元，進場費約4000元/個，僅僅是華東地區的60個終端就有25個支付了進場費，總費用為10萬元。
“同時我們也增加了促銷員，但即使我們的促銷員在專業度和零售技巧不斷提升，消費者還是很少購買。”因為銷量差強人意，經銷商和終端陸續開始撤柜，“格雷特”的銷量更受打擊。
“促銷的效果還是相對不錯的，我們發覺用專業演示的方式更能吸引消費者，對提升知名度，消費者的購買意欲和實際購買量都有作用，僅僅是減價和禮品的話，即使能在短時間增加一些銷量，但未來產品的利潤肯定會跟隨下降，這在我們其它產品都試過。”簡文在“格雷特”上市的六個月一直跟進，“格雷特”在很多細節上努力，但卻被市場大勢所掩蓋。
分析問題
“談一下你的原來的看法吧。”張玨更想知道的是簡文有什么辦法讓“格雷特”步入正軌。
簡文搖了搖頭，“當初的做法已經和現在很不一樣了。”
他拿出了自己當初的建議書，“我首先提到的是，這個產品還處于產品導入期，不像我們其它的產品已經處于快速增長期或者是成熟期，所以‘格雷特’不能期望市場會有巨大的增幅，我當初覺得整個市場能有50%的增幅就很不錯了。”
“但是，不管它有50%或是100%的增幅，這幾千萬的銷量和我們預期未來的總量而言，是微不足道的。”簡文看過總部的市場計劃，對于市場總量可達到10億這個數字，他覺得只是五年或是十年的預測區別，mp3市場可以成倍增長，這個新產品同樣會非常迅速地普及，只是在時間上，大家都不能看到這么遠。
張玨一樣看過市場計劃，她當時留意了三年內的預測數字，“畢竟是預測，我們大家都不能很準確，這個責任公司不會讓主管去承擔。”
一個人最會跌倒的地方，往往是他經常走的路，加多利因為在渠道上的強大優勢，加上以前幾個新產品的簡單成功，使公司將“格雷特”也看得很輕松。現在，“格雷特”面對終端的慘淡銷量和撤柜陣痛。
“我原來提出的是高端定位，雖然神龍和佳美在這行業已經一年之多，但畢竟市場還處于初級導入期，消費者對產品還很陌生，而渠道優勢又在我們手里，所以，我們完全可以使用高端價格來爭取利潤。”簡文開始在紙上又劃又寫。
“在市場初級導入期，消費者對產品的性價比還很陌生，主要購買者都是喜歡新產品/新技術，價格的敏感度不高，打個比方說，三百元的價格我們每月可出貨100套，但四百元的價格可能會出貨90套，而600元的價格可能也可出貨80套。”
對于打慣了貼身戰的加多利而言，往往是減價拉量，從來沒有過加價減量的，所以，張玨也不大理解。“雖然我們能增加一些利潤，但這明顯把市場占有率給了神龍和佳美，長期而言，我們目前的銷售額要比利潤更重要，這好想也是當初總部的想法。”
銷售額和利潤誰更重要？這是一個類似雞和雞蛋的問題，如果是在產品的成熟期，這兩者很難比較，如果是產品的衰退期，往往企業更關注利潤，但在產品的導入期和快速增長期，銷售額會比利潤更為重要，因為這時候的市場總量還是相對較少，企業更應該關注市場占有率。這就是“格雷特”總部當初的決定。
簡文比較的卻不是利潤與市場占有率，“快速占有市場會投入比較大的資源，但未來市場迅速擴張后，即使有30%的市場占有率也微不足道。加多利雖然有渠道優勢，目前卻還不能為‘格雷特’帶來短期的競爭優勢，但是一種策略性的競爭優勢，這是長期而且對手很難模仿的。”
“你的意思是‘格雷特’與其現在投入資源去拿市場占有率，倒不如先收些利潤，待以后再借用渠道優勢去擴張對嗎？”張玨有點明白簡文的意思了。
“這只是其一，如果僅僅是這個理由的話，那我們走任何一條路其實都有風險，現在搶市場要投錢，但未來再搶市場份額的時候，將會投入更大的資源才行。”簡文說出了張玨的擔憂。
新方案的出爐
“我主要的目的在于，當我們在初期把市場價格定高些，在消費者心目中確立了高端形像后，在未來就有很大的空間用減價的方式吸引消費者，打擊競爭對手，當一種品牌有渠道優勢和品牌優勢這兩種難以模仿的策略性競爭力，我們在未來會走得非常穩。”
這才是簡文的答案，既然有著渠道優勢，而產品市場還在起步階段，索性建立品牌形像和地位，等產品步入成長期和成熟期的時候以減價的方式搶市場份額，神龍和佳美或許能在2-3年后建立自己的分銷網絡，但“格雷特”卻能牢牢占據著品牌優勢。“高端品牌很容易以減價去沖擊中低檔品牌，但中低檔品牌要向高端延伸是非常困難的，國產汽車和小家電都是這樣例子。”
“這個是我的責任，我們將‘格雷特’當作以往的新產品一樣運作，錯誤地將一個擅長銷售的人才放在營銷的位置上了。”簡文的話讓張玨感到“格雷特”失去了太重要的機會，現在“格雷特”已經上市半年，沒可能在價格上再作調整，那怎么辦呢？
“依我們華東區的經驗，我們還是有機會慢慢建立品牌地位，但有兩點損失是沒辦法挽回的，一是價格不能再拉高了，二是投入的很多資源變成了學費。”簡文把新的市場計劃交給了張玨。
“現在的時機要比年初困難很多，公司不能再期望‘格雷特’可以迅速發展，現在只能先守住陣地。”簡文的市場計劃包括了幾點：
加速開發新款式向高端價位進發。由于現有產品線的價格不可能改變，如果“格雷特”還需要繼續進軍高端的話，產品開發是刻不容緩的，這包括功能增加、外觀設計以及使用質量的提高。據張玨所介紹，加多利原本打算每三個月推出2-3個新款式，那么，簡文就建議模具開發時間加快到一個月完成，或者增加新款式的數量。
利用人員和服務優勢建立品牌形像和地位。在任何一種產品市場的導入期，差異化策略是最容易成功的，尤其是為了建立高端品牌的形像和地位。差異化來源于產品的有形差異化，以及服務和品牌形像等無形化差異，“格雷特”除了加速在產品上的開發之外，更需要通過終端陳列，營業小姐服務，售后質量保證和維修等方面突出“格雷特”的獨特之處。
盡量維持現有款式的價格，以專業展示進行品牌推廣。產品的價格，有時候會產生意想不到的效果，在缺乏品牌集中度的行業，消費者往往會認同“高價格=高質量”這個概念。神龍和佳美這樣在現階段就開始以減價促銷來吸引消費者，其實是有些“殺雞取蛋”的意味，簡文的意思就是，“格雷特”減價能賣到100套，那么不減價也可以賣到八九十套。而根據華東的經驗，以專業演示的促銷方式，推動品牌的知名度和提升形像，而不是一開始就拿品牌去賣錢。
在主要百貨店和大賣場保持專柜以建立形像和知名度，其余以“柜上柜”的形式來維持鋪貨率。在這里，簡文強調的鋪貨率并不只是銷售額這個目標，更重要的是品牌知名度和形像，假設平均每個終端日流量為20位潛在顧客，那么50個終端在每天可以向1000位潛在顧客宣傳“格雷特”品牌，而后，這1000位潛在顧客也會向朋友圈提起“格雷特”，最終可能會有2500人知道和了解“格雷特”，這就是利用終端進行品牌傳播。而主要百貨店和大賣場由于人流量和終端品牌形像的優勢，更要被作為重點終端精心耕作。
盡量以加多利品牌線保護“格雷特”，減少撤柜。由于“格雷特”在以獨立品牌運作，并且在很多終端是以新進場品牌進駐并支付進場費，加多利的渠道優勢只在經銷商和終端資源上被部份利用。“格雷特”完全可以借用加多利各品牌線的銷售業績和渠道利益保護“格雷特”專柜，或者以柜位交換的方式使加多利其它品牌占據更多的空間。這個目的不只在于減少“格雷特”的損失，同時也爭取在主要終端霸占空間，減少未來其它品牌的進入。
針對高端消費者進行廣告宣傳，比如航空刊物，電視臺經濟頻道。一個品牌的傳播，并不是幾個月或是一年時間就能達到目標的，加多利以往的產品都是在相同的品牌線下發展不同產品，因此，對市場而言，這只是加多利的新品類，而不是新品牌。但“格雷特”于市場和消費者都是全新的，僅僅是終端傳播還不足夠，相比于神龍和佳美的廣告轟炸，“格雷特”的終端促銷員往往花費了很多口舌都留不住消費者。特別是當“格雷特”要向高端進發的時候，需要的不止是品牌知名度，更需要在消費者心目中建立品牌形像。因此，品牌傳播策略也要有所改變。
一份新的市場進入方案出爐了……
原載：《銷售與管理》
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